📂 Categoría: Careers,Tech,amazon,bad-manager | 📅 Fecha: 1775206615
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Un exvicepresidente de Amazon dice que destituir a un mal gerente es tan raro como una escalada de quejas, y hacerlo de manera incorrecta puede resultar contraproducente.
Hablando en «The Peterman Pod», Ethan Evans dijo que los empleados a menudo asumen que plantear sus inquietudes al gerente de su jefe activará automáticamente la acción. En realidad, afirmó, los altos funcionarios tienen incentivos para desestimar o restar importancia a estas quejas.
“Si me contacta con una debilidad de uno de mis empleados”, dijo Evans, tiene una opción calculada “inconscientemente”: asumir que el informe es demasiado sensible o aceptarlo y crear un problema mucho mayor. Si la preocupación es válida, esto requiere que un líder potencialmente la “gestione”, contrate a un reemplazo y absorba la carga de trabajo adicional mientras tanto.
«Así que se puede entender por qué, incluso si es subconsciente, tengo muchas razones para no escuchar o no creer muy fácilmente», dijo.
En lugar de permitir que los empleados planteen sus inquietudes por sí solos, Evans recomienda un enfoque coordinado.
“Nunca solo”, dijo. Los empleados deben comparar experiencias con colegas para «verificar la cordura» si un problema es generalizado o es una cuestión de estilo personal. Si varias personas comparten las mismas preocupaciones, deberían expresarlas juntas, o al menos indicar que otros están dispuestos a colaborar.
Al discutir una situación que involucra a un ejecutivo problemático, Evans dijo que «probablemente no habría escuchado» ni una sola queja, pero cuando «varios de estos informes salieron a la luz» quedó claro que era necesario tomar medidas.
En un correo electrónico de seguimiento a Business Insider, Evans dijo que la versión más efectiva de este enfoque incluye documentación sólida. Los empleados deben reunir al menos tres ejemplos claros, idealmente respaldados por varias personas, y presentar sus preocupaciones “desapasionadas” como lo mejor para el equipo, no como una queja emocional.
Aquí es donde muchos trabajadores se equivocan. El mayor error, según Evans, es “quejarse amarga y emocionalmente”, sin reconocer lo que el directivo está haciendo bien. Un enfoque más eficaz es reconocer primero las fortalezas del gerente y luego definir claramente el impacto de sus debilidades.
Evans añadió que es más probable que los gerentes de nivel superior actúen cuando creen que un mal gerente está ahuyentando a los empleados de alto desempeño o creando riesgos legales o éticos. De lo contrario, afirma, las quejas son fáciles de desestimar.
Juega al ajedrez, no a las damas.
Para los empleados que dudaban en enfrentarse directamente al liderazgo, Evans sugirió otra estrategia: evitar criticar al gerente por completo. En su lugar, presente un argumento comercial para transferir equipos. “Ni siquiera menciones al gerente”, dijo. «Simplemente diga: ‘Oye, estaba considerando este otro rol y creo que podría hacer mucho más por ti y la gente aquí con A, B y C'».
En última instancia, Evans dijo que afrontar estas situaciones requiere una estrategia cuidadosa: «Hay que jugar al ajedrez, no a las damas».
Muchos gerentes «malos» no son inherentemente malos, simplemente no están capacitados, dijo Evans, y agregó que los gerentes verdaderamente problemáticos a menudo comparten un rasgo diferente: «no pueden tolerar ningún desafío a su autoridad», adoptando por defecto un estilo de liderazgo de arriba hacia abajo que puede empeorar bajo presión.
Su punto de vista se alinea con una realidad más amplia en el mundo laboral: los gerentes ineficaces son comunes porque las organizaciones rutinariamente promueven a los mejores a puestos de liderazgo sin prepararlos para liderar. Expertos como el economista Steve Tadelis, en un episodio de “Freakonomics” de 2024, también dijeron que hay pocas razones para suponer que los principales contribuyentes individuales serían buenos gerentes.
Al mismo tiempo, las empresas están aplanando los niveles gerenciales y aumentando el número de subordinados directos por jefe, dejando a muchos gerentes abrumados. Algunos líderes reconocen la curva de aprendizaje: el director ejecutivo de Figma, Dylan Field, dijo que inicialmente fue un «mal gerente» porque carecía de habilidades básicas como la construcción de relaciones y el uno a uno consistente.
El éxito no está garantizado: los esfuerzos pueden fracasar en lo que Evans llama “defectos acumulativos”, donde los líderes de nivel superior comparten los mismos puntos ciegos que el gerente en cuestión, lo que los hace menos propensos a reconocer un problema.
En estos casos, especialmente cuando los compañeros de trabajo no quieren hablar o la cultura de la empresa suprime la disidencia, Evans dice que la mejor solución podría ser irse y «encontrar una empresa con una cultura adecuada para usted».
