Cómo la princesa india Jahnavi Mewar remodeló su family office | Investing,Finance,Economy,family-offices,generational-wealth,high-net-worth,wealth,india,princess-jahnavi-kumari-mewar

Este ensayo contado se basa en una conversación con la princesa Jahnavi Kumari Mewar, miembro de la familia real india Mewar que encabeza la multi-oficina familiar y la firma de capital privado que fundó, Auctus Fora. Lo siguiente ha sido editado para mayor extensión y claridad.

Tuve el extraordinario privilegio de nacer. El último rey oficial reconocido por el gobierno en la India fue el hermano mayor de mi abuelo, y después de eso la monarquía ya no existió. Se ha convertido en una democracia.

Crecí como la mayoría de los niños. La diferencia fue que terminé yendo a la escuela dentro del palacio con mis primos.

Cuando los personajes importantes vinieron a visitarnos oficialmente al palacio, parte de la velada se dedicó a defendernos. Aprenderíamos sobre su cultura, les mostraríamos nuestras granjas y tendríamos conversaciones que iban más allá de «Oye, ¿quieres ver mi juguete?» » Esta fundación nos enseñó a estar cómodos en cualquier situación y con cualquier persona.

Mis padres no tenían expectativas de que yo siguiera en el negocio familiar (mi familia estaba involucrada en varios campos, incluidos bienes raíces, hotelería, productos de consumo, logística y educación), pero siempre estuve muy motivado al ver lo que hacía mi padre y cuánto lo amaba.

Cuando era niño, corría a su escritorio e insistía en sentarme en su silla y firmar cosas; simplemente estaban arrojando archivos al azar frente a mí, que supuse que se dirigían a la trituradora.

A medida que crecí, me involucré más en el negocio, se me permitió observar y, en ocasiones, me encontré útil. Esto significó asistir a reuniones que no entendía bien en ese momento, revisar documentos, hacer preguntas incómodas y que me corrigieran con la suficiente frecuencia como para desarrollar cierto respeto por la precisión.

Sin embargo, el dinero nunca ha sido ilimitado ni garantizado. Cuando fui a la universidad, tenía un automóvil, pagaba el alquiler y tenía dinero para gastar, pero nunca fue ilimitado. Trabajé en tres trabajos mientras seguía haciendo mis tareas y tomando clases. He trabajado en una empresa de catering, como promotora de clubes y como teleoperadora. Fue una pesadilla; ahí es donde entra en juego el privilegio.

Una oficina familiar formal

A los 18 años, había estado observando a mi padre durante años y mis expectativas se dirigieron hacia la contribución. Si se asignaba algo, se esperaba que se entregara y se entregara bien.

Menos de cuatro meses antes de la crisis financiera mundial, tuve esta extraña intuición. Estaba en la Universidad de Melbourne estudiando negocios y comercio internacional, llamé a mi papá y le dije: «No importa lo que vea y lea, nada tiene sentido. Hay mucha información abstracta flotando por ahí y parece que no será muy buena para el sector inmobiliario o la hotelería».

En realidad, no provino de una sabiduría milagrosa. Simplemente no sabía qué pensar al respecto y tenía miedo del futuro y de lo que podría significar. Estuvo al revés, concentrado durante unos meses. Logramos salir de varias inversiones hoteleras con un rendimiento positivo antes de la crisis financiera mundial.

Cuando tenía poco más de 20 años, realmente asumí el control y comencé a reestructurar nuestra empresa de inversiones para convertirla en una oficina familiar formalizada.

Mi padre, sus amigos y familiares, cuya oficina administraba el dinero, estaban más preocupados por la solidaridad y la unidad en sus inversiones que por el valor, y no querían depender de financiación externa.

El primer paso fue empezar a cobrar. Mi padre había coinvertido mucho con amigos y familiares de toda la vida, pero la mayoría de los costos de administración de la cartera eran nuestra responsabilidad.

Recuerdo que le pregunté a mi padre si podíamos enviarles un correo electrónico o una carta pidiéndoles que cubrieran sus propios gastos y rechazó la idea. Entonces, sin el consentimiento de mi padre, hice un anuncio en una fiesta familiar: tendrás que pagar para coinvertir con nosotros.

Hubo que hacer otros cambios.

Nos volvimos oportunistas a nivel mundial, por lo que recalibré nuestra cartera, asignando más a los mercados emergentes y menos a los mercados en desarrollo. Anteriormente, los mercados geográficos emergentes eran tratados como apuestas secundarias, pero ahora son prioridades estructurales, siempre que la gobernanza, la alineación local y las vías de salida estén claras.

También nos hemos vuelto mucho más directos. La intermediación es costosa, no sólo en términos de honorarios, sino también en términos de responsabilidad diluida. Nos deshicimos de contadores, banqueros de inversión y pseudoasesores.

Cuando entras en una sala llena, por ejemplo, de partes interesadas en activos de cartera, recibirás las mismas miradas y las mismas preguntas: «¿Sabes realmente lo que estás haciendo o de qué estás hablando?» Definitivamente no fue fácil, pero decidí que realmente iba a presentarme sin disculparme por estar en la sala, pero también realmente escucharía y aprendería.

Es un equilibrio muy precario. También aprendí mucho de lo que llamo “el escuadrón de dinosaurios”. Son protectores de mis padres. Quieren proteger los activos de la cartera. Son muy reacios a correr riesgos. Me hicieron comprender la absoluta necesidad de conservación antes de apagar las luces.