📂 Categoría: Careers,Startups,leadership,founders,startup,groq | 📅 Fecha: 1783316696
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Jonathan Ross, ex director ejecutivo de Groq, dice que su pronunciada curva de aprendizaje como fundador tuvo un alto costo.
«Era un líder terrible. Era uno de los peores líderes del mundo cuando comencé», dijo Ross en un episodio del podcast «Founders» publicado el domingo. le dijo a su errores de gestión al principio del viaje del fabricante de chips.
“Lo primero que tienes que hacer como fundador es pasar de lo técnico que sabes hacer y con lo que puedes agregar valor a aprender a gestionar personas”, dijo Ross. «Para mí, probablemente le costó a Groq entre tres y cuatro años».
Ross, un exingeniero de Google, cofundó Groq en 2016 para construir chips que él llama unidades de procesamiento del lenguaje. Los chips de inferencia de IA personalizados son una alternativa a las unidades de procesamiento de gráficos de Nvidia.
En diciembre, Nvidia celebró un acuerdo de licencias y talentos de aproximadamente 20 mil millones de dólares con Groq, incorporando a Ross, al presidente de Groq, Sunny Madra, y a otros ingenieros clave a Nvidia, al tiempo que permitió a Groq seguir siendo una empresa independiente.
En Nvidia, Ross es el arquitecto jefe de software, mientras que Groq está dirigido por Adam Winter, ex vicepresidente de la empresa.
Como fundador, Ross dijo que estaba equivocado. no contratar personas que puedan operar de forma independiente y luego delegarles demasiada responsabilidad.
“Lo que terminó sucediendo fue que las cosas se detuvieron porque no sabían qué hacer y yo no les decía qué hacer, y estaban acostumbrados a que les dijeran qué hacer”, dijo el fundador.
Ross dijo que el punto de inflexión se produjo cuando se volvió más selectivo a la hora de contratar.
“Pasé de buscar lo positivo, que es lo que haces cuando intentas desarrollar talento, a buscar lo negativo, que es lo que haces cuando intentas seleccionar talento”, dijo.
Otros fundadores de tecnología han detallado errores de gestión iniciales similares.
En un podcast de diciembre, el director ejecutivo de Figma, Dylan Field, dijo que confunde liderazgo con gestión. Dijo que tenía que aprender los conceptos básicos como organizar reuniones individuales, construir relaciones y generar responsabilidad.
«La gestión y el liderazgo son diferentes», dijo Field. «Se puede ser un buen líder y un mal administrador o viceversa».
En mayo pasado, Luis von Ahn, director ejecutivo de Duolingo, dijo que todos los fundadores deberían ser microgestores hasta tener 30 empleados, pero fue demasiado lejos y microgestionó hasta tener 50.
“En este punto, también aprendí que la mayor parte de mi trabajo es ser un portador de cultura, una mascota y simplemente tomar algunas decisiones filosóficas difíciles”, dijo von Ahn.
