Lidiando con la columna Milbus | Headline,Nalar Politik,BUMN,Politik Indonesia,Prabowo Subianto,TNI

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El nombramiento de un oficial militar retirado como director presidente de PT Bukit Asam hace unos días completa el patrón que se ha formado: director general de MIND ID de AU, director general de PT Timah de AD, director general de Antam de AD. Las tres empresas mineras estatales más estratégicas están ahora dirigidas por figuras con antecedentes militares. Es broma, parece apropiado: el mejor departamento de minería de Indonesia parece estar en la Academia Militar.

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En 1957, el gobierno de Sukarno nacionalizó cientos de empresas de propiedad holandesa. La decisión nació en un momento de urgencia: había que recuperar el capital extranjero, había que establecer la economía nacional por sí sola. Lo que ocurrió después fue casi paradójico: la mayoría de las empresas recién nacionalizadas cayeron en manos de los militares. No porque los militares tomaron el poder por la fuerza, sino porque el gobierno civil necesitaba una institución con capacidad de mando para llenar rápidamente el vacío administrativo.

El documento de la OCDE sobre las empresas estatales asiáticas señala fríamente este hecho: la mayoría de las empresas estatales recién formadas en ese momento fueron tomadas y controladas por los militares para evitar la dominación sindical y asegurar nuevas fuentes de poder económico.

Pasaron sesenta y nueve años. Esta vez no hubo nacionalización ni ley marcial. Pero el patrón vuelve a estar presente: el 3 de marzo de 2025, el mariscal del aire (retirado) Maroef Sjamsoeddin fue nombrado director presidente de MIND ID, el holding minero estatal más grande de Indonesia.

Varios meses después, el coronel de infantería (retirado) Restu Widiyantoro dirigió PT Timah, y el teniente general (retirado) del TNI Untung Budiharto tomó el mando de PT Antam. Luego, hace unos días, Bambang Ismawan fue nombrado nuevo director principal de PT Bukit Asam Tbk (PTBA). Es un oficial retirado de alto rango del ejército del TNI (graduado de la Academia Militar en 1988) y ex Jefe del Estado Mayor del TNI (Kasum).

Cuatro empresas mineras estatales. Un patrón consistente. Y una pregunta sigue sin respuesta: ¿es esto una solución o una puerta a un problema más profundo?

La lógica detrás de las rayas

Para comprender este fenómeno de manera justa, primero debemos comprender su lógica y no simplemente criticarlo.

El presidente Prabowo Subianto es un ex general. Su perspectiva sobre el liderazgo se forma en un sistema que prioriza el mando, la lealtad institucional y una cadena clara de rendición de cuentas. En ese marco mental, una empresa estatal dirigida por una figura militar es una empresa estatal que no será desobediente, no se convertirá en una base para el patrocinio político rival y no quedará atrapada en los intereses de oligarcas empresariales que han sido parásitos dentro de las empresas estatales.

Este argumento no carece de fundamento. Las empresas estatales indonesias tienen un mal legado: los escándalos de Jiwasraya, Asabri y Garuda, todos ellos casos en los que un liderazgo civil políticamente conectado fue un facilitador de la corrupción sistémica, no un impedimento. En ese contexto, el ejército ofrece algo tangible: disciplina de mando, falta de redes comerciales personales y una tradición de responsabilidad jerárquica que es más estricta que una cultura corporativa civil que a menudo es permisiva con los “costos silenciosos”.

Específicamente en el sector minero, esta lógica adquiere un contexto adicional. Las minas son activos estratégicos que afectan la soberanía de los recursos: el carbón, el níquel, el estaño y la bauxita son las materias primas geopolíticas del siglo XXI. Hay cierta racionalidad en el argumento de que este sector necesita líderes cuya lealtad sea hacia el país, no hacia los accionistas o socios comerciales internacionales.

Sin embargo –y aquí está el punto de tensión– la lógica política no siempre produce una producción económica óptima. La competencia para liderar un ejército no equivale automáticamente a la competencia para gestionar un balance corporativo, hacer frente a la presión de los inversores globales o navegar las regulaciones del mercado de capitales. No se trata de una cuestión de carácter, sino más bien de un ámbito de experiencia fundamentalmente diferente.

¿Nuevo Milbús?

Aquí es donde los académicos proporcionan un marco más claro que un simple debate a favor y en contra.

Ayesha Siddiqa, investigadora de seguridad paquistaní publicada Militar Inc. (2007), introdujo el concepto de Milbus también conocido como negocio militar — como capital militar utilizado en beneficio de las instituciones militares, moviéndose fuera del presupuesto oficial de defensa. Siddiqa enfatizó que Milbus no es un monopolio paquistaní; aparece dondequiera que los militares tienen control sobre la política y el gobierno.

El actual fenómeno indonesio cae dentro de la tercera tipología que describe: la distribución de “regalos” en forma de puestos corporativos al personal militar –tanto activo como retirado– como parte de una economía de lealtad institucional.

Lo interesante del marco de Siddiqa no es su advertencia sobre la corrupción, sino más bien su advertencia sobre la dinámica institucional. Milbus, escribió, no se detuvo en el punto donde empezó. Una vez que la institución militar tuvo una “probación” de la tenencia de negocios y los ingresos que conllevaba, los impulsos internos impulsaron una mayor expansión, no una contracción. Las experiencias de Pakistán y Myanmar son una prueba de que es más fácil poner en marcha Milbus que detenerlo.

Harold Lasswell, sociólogo político estadounidense, introdujo el concepto estado de guarnición en 1941, una situación en la que los “especialistas en violencia” (militares y policías) gradualmente asumieron los roles de toma de decisiones de los “especialistas en negociación” (políticos y tecnócratas civiles). Lo importante de la teoría de Lasswell es que no describe un golpe de estado. Describe una penetración mucho más sutil: los militares ingresan a las instituciones civiles una por una, lentamente, sin ningún momento dramático que desencadene la resistencia pública.

La Indonesia actual –donde el Secretario del Gabinete es un funcionario activo, tres Jefes de Estado Mayor dirigen a los comisionados de defensa estatales y el holding minero más grande está encabezado por un general retirado cuyo hermano menor es Ministro de Defensa– reúne algunas de las primeras características del escenario que Lasswell describió hace ocho décadas.

Este estado de ánimo no debe leerse como un veredicto, sino más bien como un mapa: una herramienta para ver dónde estamos y hacia dónde nos lleva esta trayectoria, no una certeza sobre lo que sucederá.

Lecciones de otros países

China es el caso que más a menudo se pasa por alto en estas discusiones, pero es el país más relevante. En 1998, el mismo año en que Indonesia comenzó sus reformas posteriores a Suharto, el entonces presidente chino, Jiang Zemin, emitió una orden que sacudió al Ejército Popular de Liberación (EPL): los militares tuvieron que deshacerse de todos sus negocios comerciales.

Miles de empresas militares fueron absorbidas por el gobierno o privatizadas. Las razones no son ideológicas, sino pragmáticas: los negocios militares crean conflictos de intereses, socavan el profesionalismo en el combate y se convierten en un foco de corrupción que es difícil de tocar porque se esconde detrás de la autoridad institucional. China optó por la reforma de la separación, y la mantiene consistentemente hasta el día de hoy, incluso con un modelo de Estado muy diferente al de Indonesia.

Myanmar y Tailandia muestran el otro lado. En Myanmar, el ejército del Tatmadaw ha tenido durante mucho tiempo control directo sobre cientos de empresas estatales, y el resultado no ha sido eficiencia, sino más bien capitalismo caqui: la acumulación de intereses económicos militares que finalmente se convirtió en la razón estructural del golpe de 2021, cuando la transición a la democracia amenazaba el ecosistema empresarial profundamente arraigado. En Tailandia, un patrón similar se desarrolla de manera más sutil: el ejército utiliza su posición como “guardián de la monarquía” para acumular influencia económica, con el golpe de 2014 como punto de escalada.

Indonesia no está en ese punto. El modelo indonesio actual es modelo híbrido: no propiedad directa como Myanmar, no fundación de bienestar como Pakistán, sino más bien control administrativo mediante la colocación de figuras con antecedentes militares en altos cargos en las empresas estatales. Esto se acerca más al modelo de “puerta giratoria” de Estados Unidos –en el que generales retirados ingresan a las juntas directivas de Lockheed o Raytheon– con una diferencia clave: en Estados Unidos, esas empresas son privadas. En Indonesia, se trata de empresas estatales que gestionan bienes públicos.

La diferencia no es pequeña. Cuando una empresa minera estatal está dirigida por una figura militar cuyo hermano menor es el Ministro de Defensa -que tiene autoridad sobre la adquisición de equipos de defensa cuyas materias primas pueden proceder de estas minas- entonces lo que se forma no es sólo un conflicto de intereses personales, sino un bucle intereses estructurales. Este bucle no tiene por qué conducir a la corrupción para ser un problema. Esto lleva a una falta de claridad: ¿quién supervisa a quién y quién representa realmente el interés público en ello?

Esa pregunta no ha sido respondida. Y mientras no haya respuesta, Indonesia se encuentra justo al borde del nombre que ha existido desde que Siddiqa lo formuló: desgastado – un fenómeno que, una vez iniciado, es mucho más fácil crecer que detener. (T13)